世上从来不缺新奇有趣、让人眼前一亮的想法，缺少的是对市场的清晰认知。

做产品的人普遍都有一个梦想，那就是渴望哪天从自己手中走出一只独角兽。这个梦想引领着大批优秀的产品人在自己的领域里深入钻研、打磨产品，最终造就了一个又一个让我们耳熟能详的故事；也正是这个梦想，蒙蔽了许多人的双眼，让他们奋不顾身、粉身碎骨。

个中差异，说到底就是没有好好的做市场分析造成的。

大量的经验告诉我们，市场分析是验证想法的有效途径之一。因而本文的立意是想站在前人的肩膀上，梳理一下整个市场分析的过程，提出一些见解，但愿能给大家带来一点帮助。

一、市场

1.1 市场的定义

百度百科上对市场有个比较含糊的定义：市场是各方参与交换的多种系统，机构，程序，法律强化和基础设施之一。

这里的“各方”可以划分为两大阵营，其中一边是由买家及其需求组成的，另外一边则是由卖家及其生产的产品组成。

这两大阵营相辅相成又相互制约，他们的规模对市场的状况起到了决定性的影响作用。

1.2 市场的状况

确定了市场的概念后，我们首先要做的就是对市场的两大组成部分进行合理的分析。

第一步的工作是摸清市场中四大因素（买家、买家的需求、卖家、卖家的产品）的规模及其发展方向，以便为接下来的市场分析提供事实依据。这个过程需要耗费大量的时间进行资料的采集、过滤和整理，而且要尽可能的保证资料的完整性和真实性。当然不差钱的也可以去购买官方的报告文档。

等资料收集齐备之后，我们就可以开始进行市场的分析了。一般我会从三个维度去入手：市场所处的阶段、市场的细分情况、市场的供求关系。

1） 市场所处的阶段

市场可以按照买家的规模及其发展方向分为“萌、发、成、衰”四个阶段：

• 萌芽期，也称进入期。特征是当前买家的规模占总人口的比例非常小，且买家规模的增长速率不高；
• 发展期，也称成长期。特征是买家规模的增长速率与往年相比有明显的提升，买家的规模在不断壮大；
• 成熟期。特征是买家规模的增长速度明显放缓，买家的规模呈一个相对稳定的状态；
• 衰落期。特征是买家的规模开始出现负增长。

2） 市场的细分情况

通过梳理买家的需求，我们可以按照合理的标准把买家划分为几个买家群体，这些买家群体就组成了不同的细分市场。

找出这些细分市场，企业才能够有针对性的开发产品，做到有的放矢。同时，细分市场的划分对初创产品尤为重要，毕竟资源是有限的，企业只有把资源集中到一个细分市场，才能把产品做好，在市场中立足。

除此之外，我们的市场划分得越仔细，那么对后续行业分析的帮助就越大，找到的竞品就越准确。

3） 市场的供求关系

通过比对卖家产品和买家需求的规模大小，我们可以轻易的得出当前市场的宏观供求关系情况，无非就是供不应求、供大于求和供求平衡三种。

但是微观的供求关系就比较复杂，要考虑到的因素非常多，例如地域、地方政策、文化等等。这些因素在某种场景下，会起到打破供求关系平衡的作用，大家可以细细品味。

到这里，我们对目标市场的了解已经足够充分了，那么如何去判断哪些细分市场值得进入呢？这里给大家提供一个分析工具，我称它为市场价值矩阵：

这个矩阵可以把前面我们分析获得的市场所处阶段和供求关系的结果进行结合，从而得出当前市场的价值高低。价值越高，越值得进入；反之，则需要好好考虑，如非必要，千万不要去蹚这个浑水。

二、行业

假若目标市场进入的价值非常高，那么我们就可以来分析一下其对应的行业，从宏观的视角看看该行业的环境和竞争态势。

2.1 行业的定义

行业的定义相对市场来说是比较清晰的，指一组提供同类相互密切替代商品或服务的公司，通常由一群生产替代品的卖家和他们的产品组成，也就是前面提到的市场当中的一大阵营。这个阵营里包含了企业的竞争对手、潜在进入者，也涉及到供应商。

行业之于企业来说，就像是水之于游鱼。当下我们对行业的分析，很可能会影响到未来企业生存空间的大小，因而我们在分析的时候务必严谨、实事求是。

2.2 行业的状况

一个行业好不好，主要看两点。一是外部因素对该行业的影响是否正面，二是该行业内部的结构是否合理。前者说的是行业环境，后者指的是竞争态势。

1） 行业环境

针对行业的宏观环境，我们一般采用PEST分析模型，从政治、经济人口、社会文化和技术自然四个角度来展开。

• 政治因素：政治局势、方针政策、政治干预、国际关系等；
• 经济人口因素：宏观经济政策、经济结构、国家经济形势、经济发展水平、城市化程度、储蓄与信贷、消费结构、收入水平、人口变化等；
• 社会文化因素：教育水平、语言文字、价值观念、宗教信仰、审美观念、风俗习惯等
• 技术自然因素：科学技术发展、自然地理因素等

收集了这些因素之后，我们基本上就能判断这个行业的大环境是好是坏、未来的发展前景有多大。

PS：我发现许多人在做市场分析的时候，不太看重行业环境的分析，觉得找到了一个高价值的市场就兴奋不已，迫不及待地去寻找自身与市场的切入点。这是极为草率的行为，毕竟高价值的市场和良好的行业环境并不等价，那些写在刑法里的行业就是一些典型的例子。

2） 竞争态势

分析了行业的外部环境，我们再来看看其内部的情况。

我们常用的波特五力分析模型是迈克尔·波特在“行业竞争五力”的基础上提出的，他认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在以下五种竞争力量内。

• 竞争对手。这是行业内部的主要竞争力量，也是我们面对最多的压力。你做得没有竞争对手好，买家就会购买别人的产品。为了生存下来，企业必须找到自身的核心竞争力，形成差异化优势。
• 新进入者。但凡是一个有价值的市场、良好的行业，那就肯定不缺新进入者，拦住他们的只可能是行业的进入门槛。这个门槛越高，来自新进入者的威胁就越小，反之则越大。另外，新进入者的数量也可以从侧面反映出一个行业的前景。
• 替代品。如果说竞争对手让企业找到了核心竞争力、新进入者让企业抬高了行业的门槛，那么替代品的出现就限制了企业产品的价格。一旦企业产品的价格与价值不匹配，那么买家将转向其他替代产品。
• 消费者，也就是买家。他们的议价能力取决于很多因素，有些是来自消费者自身，比如买家的集中程度、购买量等；有些是来自企业群体的，比如转换成本、竞争对手竞争力、替代品的竞争力、品牌、质量和性能等。
• 供应商。他们的议价能力取决于所提供的产品在买家产品中的价值占比有多重，占比越大，议价能力越强。值得注意的是，替代品的供应商通常都是不一样的，因而他们所对应的供应商的议价能力也就不同。

总的来说就是，当你想要进入该行业的时候。竞争对手会告诉你，哪些要素是必不可少的，你没有就会被淘汰；新进入者会跟你说，进入的门槛有多高，你达不到就进不去；替代品会提醒你，你的天花板在哪里，太过自负会死的很惨；消费者和供应商则会用事实让你明白，到底谁才是爸爸。

当你已经身处这个行业的时候。你要努力发展核心竞争力，并使之成为必不可少的要素，把竞争对手淘汰；你要不断抬高行业的门槛，让新进入者进不来；你要不停突破自己，打破行业的天花板，让替代品们望尘莫及；你要积攒实力告诉消费者和供应商，到底谁才是爸爸。

三、自身

至此，我们对市场、行业的宏观分析已经告一段落。而你也充分了解市场的价值、行业的前景和行业的竞争态势，那么这个市场、行业到底适不适合自己？先不要着急回答这个问题，我们先来分析分析自身的情况。

3.1 所处位置

首先，我们要找到当下所处的位置、所充当的角色。

如果你还未入行，那么恭喜你，因为你发现了一个新大陆。这时候你得站在新进入者的角度上去思考、去和行业内的佼佼者比较、主动的发掘购买者的潜在需求；如果你已在局中，那么也恭喜你，因为你选对了市场和行业。这时候你得学会去分析竞争对手，找到并发扬自己的优势、填补自身的劣势。

3.2 自身状况

以人为镜，可明得失。如果企业也和人一样，那么了解企业状况最好的办法就是去分析竞争对手，也就是我们常说的竞品分析。这一步的目的有两个，一是了解行业中的能力全景，尽可能做到知己知彼；二是回归企业自身，思考和定位企业的核心竞争力。

在这个过程中，我们可以把行业中企业的能力划分为不同的层次：

基础能力是指那些必不可少的要素，是企业能否在行业内生存的基本条件；加分能力是指那些充分但不必要的条件，例如漂亮的食品包装能提升购买者的消费体验，但是漂亮的包装本身并不是食品的必要条件；独有能力则是那些竞争对手不可替代、无法复制的能力，例如专利。

有了上面这些信息之后，我们就可以开始分析企业的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）。

一个企业的优势通常体现于两点。一是，你有的，别人没有；二是，别人也有的，你的更优。前者可以用独有能力和加分能力的数量来衡量，这两种能力越多，优势越大；后者可以通过对比分析法得出，得分越高的，优势越大。

劣势亦然。别人有的，你没有，是劣势；都有的，你不优，是劣势。假如你发现，自己除了基础能力之外，一无所有。那么我可以很负责任的告诉你，你的企业很快就会被行业所淘汰。

值得一提的是，企业的独有能力，就是我们常常所说的核心竞争力，也是企业能够在行业中扎根下来的重要原因。

回顾

上篇首先是从宏观的角度来分析市场和行业的情况，然后落到细微处比较企业的能力，并且提出些许分析思路和分析方法。无非就是告诉你，这个市场、这个行业我能不能做。

那么下篇将会从卖家的产品、买家的需求两个角度出发，展开更深入的讨论。

 

本文由 @善人阿谦 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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